Quando Daniel Moreira, CEO e fundador da HUB4Pay, recebeu o convite para abrir uma rodada de captação, recusou. A empresa, que atua no mercado de premiação e incentivo corporativo, gerava caixa suficiente para sustentar o próprio crescimento.
Em vez de diluir participação, o executivo optou por reinvestir o resultado operacional, estreitar o foco em uma vertical específica e apostar no uso intensivo de inteligência artificial no time de tecnologia.
A escolha, segundo o próprio Daniel, destravou o ritmo atual da companhia. A HUB4Pay cresceu 60% em 2025 e, no ritmo atual de 2026, avança 137% sobre o ano anterior. A base de clientes já inclui PepsiCo, Coca-Cola, Unilever, Nestlé, Tramontina, Boticário, Suzano e Localiza, com grandes empresas respondendo por cerca de 80% da receita.
Aposta no foco
O mercado de incentivo e premiação existe no Brasil há mais de 30 anos, mas segue bastante restrito. Daniel estima que a solução alcance apenas 5% a 8% das empresas do país, concentradas nas companhias com capacidade técnica para operar uma camada que envolve marketing, tributário e trabalhista.
A HUB4Pay se posicionou justamente nessa fresta, com um cartão Mastercard pré-pago usado como vale presente para pagamento de premiações em campanhas promocionais, trade marketing e endomarketing.
“Esse mercado de incentivo existe há mais de 30 anos no Brasil. Nos Estados Unidos, ele é muito forte, é um modelo de gift card. Mas no Brasil fica restrito a 5% a 8% do mercado, porque envolve empresas muito grandes que sabem operar isso, que envolve questões de marketing, questões tributárias, questões relacionadas a muitas frentes que muitas vezes as empresas menores não têm, não de tamanho de faturamento, mas de ciência de conhecimento”, explica Daniel.
A decisão de estreitar foco veio em um momento em que a empresa tinha margem para seguir vendendo também benefícios flexíveis, linha dominada por nomes como Sodexo, Alelo e Flash. Daniel optou por recusar essa disputa e se tornar, segundo ele, referência exclusivamente em premiação.
O raciocínio era que o nicho ainda estava por ser desbravado e que competir no segmento de benefícios significaria entrar em uma categoria madura e com jogadores maiores.
“A gente tem como vender benefício flexível, mas preferiu focar e ser muito bom em premiação. A gente tem muitos clientes que têm Sodexo, que têm Alelo, e que usam nossa solução para premiação. Por isso a gente tem se tornado referência. Existem empresas especializadas em cartão corporativo, como Clara e Conta Simples. Tem empresa especializada em cartão de viagem, como a Nomad Fly. A HUB4Pay é focada em pagamento de prêmios”, afirma.
Canal das agências
O primeiro motor do salto de receita foi a entrada da HUB4Pay nas maiores agências de trade marketing do país. A empresa se posicionou como provedora da camada técnica das campanhas promocionais reguladas, modalidade que envolve emissão de regulamento, nota fiscal e distribuição de prêmios para bases de milhares de vendedores na ponta.
“A gente começou a fazer muita parceria com as agências de trade marketing, porque elas implementam a HUB4Pay em grandes companhias. A gente pegou um gap, uma dor no mercado, que foram justamente as campanhas promocionais. A gente se posicionou como a chave técnica das agências. Começou a atuar com as maiores agências do Brasil, as operadoras que montam essas campanhas grandes. Nossa taxa de sucesso foi tão grande que a gente começou a pegar essas big companies”, relata.
A estratégia levou a HUB4Pay a campanhas como Nestlé, Unilever, Coca-Cola e Tele Sena. Em paralelo, a companhia abriu uma segunda frente voltada para médias empresas, com um produto de autoatendimento pensado para reduzir o custo de aquisição. O movimento ampliou a base sem comprometer a tese original de atuação concentrada em premiação.
“A gente começou a olhar também para o mercado mid market e para o mercado PME. Começou a pegar empresas médias e educar esse mercado. E aí a gente criou um produto de autoatendimento, que é mais aderente. Isso também fez a gente crescer. A gente aumenta a base de clientes nessa outra frente, e, mês a mês, a gente tá superando o ano passado”, diz Daniel.
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IA no time técnico
O segundo motor apontado pelo CEO é o uso intensivo de inteligência artificial no próprio time de tecnologia. Daniel criou campanhas internas de incentivo para que desenvolvedores adotassem ferramentas como Claude e Cursor no dia a dia, o que, segundo ele, reduziu débito técnico e elevou a velocidade de entrega de novas funcionalidades.
“A gente começou a matar muito débito técnico e aumentar muito os entregáveis. O nosso roadmap, que estava com muito débito técnico, diminuiu muito com o uso. No meu time de tecnologia, basicamente multiplicou por 10. Imagina que eu tenho um dev que vale por 10. E a gente também usa campanha de incentivo dentro da base, colocou muita cultura de uso de inteligência artificial. Eu comecei a educar meu time e criei campanhas internas. Casa de ferreiro, espada samurai na parede, a galera está usando muito inteligência artificial dentro de casa”, conta.
A aceleração do time técnico permitiu lançar novos produtos sem depender de capital externo. Foi nesse momento que Daniel recusou a rodada que vinha sendo desenhada e decidiu seguir com recursos próprios. A receita gerada pelas campanhas promocionais já sustentava os investimentos em produto, marketing e expansão comercial.
“Eu fui para uma linha. Acho que iria precisar captar, abrir rodada. Algumas empresas estão indo por esse caminho. Mas eu falei: cara, não precisa. A engenharia gera muito caixa. Então eu olhei e falei: vou reinvestir tudo. Dei uma aulinha e fui para cima. E isso está funcionando muito bem”, sustenta.
A leitura do executivo sobre o setor é de que o mercado de premiação segue acomodado, sem pressão para inovar. Ele aponta que boa parte dos concorrentes opera em modelo consolidado há décadas, com grandes contas e margens confortáveis, e que esse conforto abriu espaço para uma companhia nativa digital ocupar o vácuo tecnológico.
“É um mercado antigo, elitizado, gerador de caixa. A galera está muito confortável. Os donos de agências rodam as campanhas, têm grandes contas, fazem um grande dinheiro e não se preocupam em inovar. Brinco que é Blockbuster. A galera ficou parada no tempo. Quando eu conheci esse mercado, eu me apaixonei. Falei: esse produto é muito bom, só que falta tecnologia, falta inovação”, afirma.
Para os próximos meses, Daniel afirma que o plano é escalar a operação sem fricção, ampliar o produto de autoatendimento para médias empresas e seguir investindo em educação de mercado por meio de palestras e conteúdo próprio. A captação de investimento externo, segundo ele, segue fora dos planos enquanto a companhia mantiver o ritmo atual de geração de caixa.
