A sucessão empresarial vai muito além da transferência de patrimônio ou da escolha de quem ocupará a cadeira do fundador. Para que uma companhia atravesse gerações e continue crescendo, o processo exige formação de lideranças, capacidade de delegação e preparo para que o sucessor construa sua própria trajetória dentro do negócio.
O tema esteve no centro da palestra “Empreendedorismo e Sucessão Empresarial”, que reuniu Mohamad Abou Wadi, fundador do Grupo Kefraya, Theo Braga, CEO da SME, e Juliano Custódio, fundador e CEO da EQI Investimentos.
Durante o encontro, os empresários discutiram os desafios de construir negócios menos dependentes de seus fundadores, preparar uma nova geração para assumir responsabilidades e transformar conhecimento individual em estruturas capazes de ganhar escala.
Para os palestrantes, um dos pontos fundamentais está justamente na diferença entre formar um herdeiro e preparar um sucessor.
Herdar uma empresa não significa estar pronto para liderá-la
Na avaliação de Mohamad Abou Wadi, conhecido como Moha, a sucessão precisa ser encarada como oportunidade de continuidade e expansão, e não simplesmente como transmissão de patrimônio.
“O sucessor é diferente do herdeiro: ele quer multiplicar, quer uma história para contar”, afirmou.
Segundo o empresário, um sucessor pode assumir uma companhia que já fatura milhões e trabalhar para levá-la a outro patamar, ampliando faturamento, geração de empregos e impacto econômico. Para isso, porém, precisa encontrar espaço para construir a própria história.
O processo também exige cuidado na relação entre as gerações. Para Mohamad, fundador e sucessor não podem se enxergar como competidores. A experiência de quem construiu o negócio e a visão de quem assumirá seu futuro precisam funcionar de forma complementar.
Essa transição é especialmente relevante em empresas familiares, nas quais relações pessoais, patrimônio e decisões empresariais frequentemente dividem o mesmo espaço.
Preparar o sucessor começa antes da troca de comando
Theo Braga, CEO da SME, chamou atenção para a responsabilidade da geração que está no comando na formação dos futuros líderes.
Para ele, pais que construíram seus negócios enfrentando dificuldades podem cair na tentativa de poupar os filhos das mesmas experiências. O resultado, segundo Braga, pode ser uma geração com acesso ao patrimônio, mas sem exposição suficiente às responsabilidades necessárias para administrá-lo.
“O grande erro de o jovem não ser um grande líder não é do jovem, é do pai”, afirmou.
Na visão do empresário, ao tentar entregar aos filhos tudo aquilo que não tiveram, fundadores podem criar uma espécie de “jaula de ouro”. Em vez de preparar alguém para enfrentar decisões difíceis, assumir riscos e responder pelos resultados, acabam formando apenas um herdeiro.
O desafio da sucessão, portanto, começa muito antes de uma mudança formal de cargo. Passa pela construção gradual de responsabilidade, experiência e capacidade de decisão.
Como liderar profissionais mais experientes?
A entrada de uma nova geração no comando traz outro desafio: conquistar legitimidade diante de profissionais mais velhos ou com mais experiência no negócio.
Ao responder como um jovem pode liderar alguém mais velho, Theo Braga destacou que ocupar uma posição hierárquica superior não significa saber mais do que todos ao redor.
“É ter humildade, se colocando na cadeira de aluno”, disse.
Na prática, a postura ajuda a diferenciar autoridade formal de liderança efetiva. Um sucessor pode receber um cargo por decisão familiar ou societária, mas a capacidade de conduzir equipes depende também da confiança construída dentro da organização.
Mohamad resumiu essa diferença ao observar que parte do reconhecimento recebido por um empresário está ligada à posição que ele ocupa: “As pessoas não cumprimentam o Mohamed, elas cumprimentam o seu cargo”.
A provocação aponta para um risco comum em processos sucessórios: confundir o poder associado à posição com a legitimidade necessária para liderar pessoas.
Empresas ganham escala quando o conhecimento deixa de depender do fundador
A sucessão empresarial também está relacionada à capacidade de uma companhia funcionar sem concentrar conhecimento e decisões em uma única pessoa.
Juliano Custódio, fundador e CEO da EQI Investimentos, destacou que profissionais liberais e empreendedores frequentemente encontram um limite natural para crescer quando toda a geração de receita depende diretamente do próprio trabalho.
“Muitas vezes você vê que a única forma de ganhar mais é trabalhar mais horas, ou majorar o seu preço. Para crescer, tive que ensinar outras pessoas a fazer o que eu faço”, afirmou Custódio.
A saída, segundo ele, está na transmissão do conhecimento. Médicos, dentistas e outros profissionais podem transformar a experiência acumulada em processos e metodologias que permitam a formação de outras pessoas dentro do mesmo ecossistema.
A lógica é semelhante à encontrada em negócios que buscam escala: quanto maior a dependência da atuação individual do fundador, maior tende a ser a dificuldade de expansão e, posteriormente, de sucessão.
Delegar é preparar a empresa para funcionar sem o fundador
Para Mohamad, a construção de uma liderança capaz de sobreviver ao próprio fundador também exige saber abrir mão do protagonismo.
Ao falar sobre a posição de CEO, o empresário comparou o líder ao elemento central de um banquete. A dificuldade, segundo ele, está em deixar de buscar permanentemente esse espaço de destaque.
“É como se a gente estivesse no banquete e você fosse o filé mignon. E qual é o segredo? Você construir para ser o sal daquele banquete”, afirmou.
A metáfora traduz uma mudança importante na gestão: o fundador deixa de ser necessário em todas as decisões e passa a construir uma estrutura que funcione mesmo quando ele não está presente.
Mohamad resumiu essa evolução em três etapas: confiança, independência e autonomia.
Primeiro, o empresário precisa confiar nas pessoas que formou. Depois, permitir que elas trabalhem com independência. Por fim, conceder autonomia suficiente para que decisões possam ser tomadas sem depender permanentemente de sua aprovação.
Sob a ótica da sucessão empresarial, essa capacidade pode determinar se a companhia continuará sendo uma extensão do fundador ou se estará preparada para atravessar gerações.
Empreendedorismo exige prática e disposição para errar
A formação de novos líderes também passa pela experiência prática. Para Mohamad, jovens interessados em construir negócios devem começar cedo e compreender o erro como parte do processo de aprendizado.
“Comecem cedo. E não tenham medo de errar. Empreender é que nem treino de futebol. Você vai ser um grande jogador se você empreender todo dia, treinar todo dia”, afirmou.
Segundo ele, empreendedorismo não é uma habilidade desenvolvida apenas por meio da teoria. A experiência de enfrentar problemas, tomar decisões e lidar com consequências tem papel central na formação de um empresário.
Mohamad comparou ainda a trajetória à subida do Everest: quem pretende chegar ao topo deve buscar orientação de quem já enfrentou o caminho, e não apenas de quem conhece sua teoria.
Theo Braga também defendeu o empreendedorismo como ferramenta de desenvolvimento econômico. Na avaliação dele, empreender não garante necessariamente liberdade de tempo, já que muitos empresários mantêm jornadas intensas, mas permite construir negócios que geram empregos, renda, impostos e desenvolvimento.
Sucessão empresarial é também uma estratégia de crescimento
As discussões apresentadas por Mohamad Abou Wadi, Theo Braga e Juliano Custódio apontam para uma mudança de perspectiva sobre a sucessão empresarial. Mais do que decidir quem ficará com uma empresa, o processo envolve preparar pessoas e estruturas para que o negócio continue competitivo sem depender exclusivamente de quem o criou.
Para o fundador, isso significa transmitir conhecimento, delegar responsabilidades e aceitar uma redução gradual de sua centralidade nas decisões. Para o sucessor, significa compreender que receber uma empresa não é o ponto de chegada.
O desafio é preservar aquilo que permitiu ao negócio chegar até ali e, ao mesmo tempo, construir uma nova etapa de crescimento.
Nesse sentido, a diferença entre herdeiro e sucessor está menos no patrimônio recebido e mais no que cada um é capaz de fazer com ele.
