A mesa onde se decide o futuro de uma empresa começa pelos números. É naquele momento de abertura das reuniões de diretoria, conselho ou qualquer espaço de liderança que a ausência de letramento financeiro aparece, comprometendo a qualidade das decisões e, consequentemente, os resultados.
Para José Cláudio Securato, CEO da Saint Paul Escola de Negócios, essa não é uma percepção intuitiva, mas é uma constatação cultivada ao longo de décadas formando executivos.
“100% das reuniões de diretoria, de conselho ou de qualquer liderança começam pelos números. Não importa o tamanho da empresa, pode ser uma micro, pequena, média ou grande empresa. E existe uma limitação muito grande das pessoas que compõem a alta liderança em conseguirem participar dessas discussões de números”, afirma, em entrevista exclusiva ao EuQueroInvestir.
A língua dos negócios
O problema, contudo, vai além da hierarquia. Não faltam CEOs e diretores financeiros capazes de conduzir uma discussão de números. O que falta, segundo Securato, é que essa capacidade se distribua pelo restante da liderança.
“Normalmente, os diretores financeiros conseguem falar sobre isso, muitos CEOs conseguem falar sobre isso, mas não é a empresa como um todo que discute os números. Isso acaba tornando a qualidade da discussão muito baixa, porque decisões importantes deixam de ser analisadas com a profundidade necessária”, diz.
Esse gargalo se torna mais crítico quando o tema envolve projetos estratégicos. Defender ou rejeitar um projeto sem base financeira compromete a decisão antes mesmo de ela ser tomada.
“Análise de viabilidade de projetos, análise de novos projetos que vão mudar o ponteiro em termos de resultado, defender projetos, recusar projetos — tudo isso passa por conhecer um pouco de finanças, para ter esse letramento mínimo e o vocabulário necessário para discutir”, afirma.
O que Securato descreve tem raízes numa fragmentação estrutural das empresas, onde cada área opera em sua própria língua e nenhuma tradução é possível sem um denominador comum.
“O diretor de marketing fala a linguagem de marketing, o diretor de tecnologia fala a linguagem de tecnologia, mas os outros diretores não entendem essas linguagens. Por isso que finanças acaba sendo o elo entre todas essas áreas, porque é uma linguagem comum que todo mundo entende”, explica.
Nessa função de elo, o letramento em finanças acaba se tornando um requisito de governança, não um diferencial técnico.
“A ideia central é que, no mundo dos negócios, a linguagem comum é finanças. Para você se comunicar em qualquer nível com capacidade persuasiva, é importante falar a língua dos negócios”, afirma.
Quando essa linguagem se distribui pela liderança, os benefícios são práticos para as empresas.
“Quando todos falam a mesma língua, você ganha fluidez, ganha qualidade nos insights e melhora a capacidade de implementar mudanças que realmente impactam o resultado”, diz.
É para essa necessidade que programas como o Finanças Estratégicas para C-level e Conselheiros (FECC), da Saint Paul, foram estruturados.
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O custo do erro
O cenário macroeconômico reforçou esse argumento. Com a Selic em patamar elevado e um ambiente de incerteza, o custo de uma decisão mal fundamentada aumentou de forma significativa.
“A gente está num cenário geopolítico global muito difícil, o que piora o cenário macroeconômico. E o Brasil não responde de forma diferente. Taxa de juros a 14,75% acaba sendo um grande marco dessa dificuldade, porque tudo fica mais caro e o erro passa a custar mais”, afirma.
Nesse contexto, a capacidade de filtrar projetos rentáveis dos que apenas aparentam resultado virou vantagem competitiva.
“Discutir finanças acaba sendo muito estratégico, porque é importante ter capacidade de controlar custos e escolher projetos que geram rentabilidade, e não projetos que eventualmente mascaram um bom resultado”, diz.
A transformação digital, no entanto, adicionou outra camada de complexidade a essa equação. Métricas da nova economia, antes circunscritas a startups, passaram a integrar a rotina de empresas tradicionais, aumentando o repertório que os executivos precisam dominar.
“Quando você vai para empresas da nova economia, que têm alto investimento e um processo mais longo de maturação, elas usam métricas diferentes para mensurar sucesso, como CAC, LTV e análises por cohorte. E hoje essas métricas estão cada vez mais presentes também nas empresas tradicionais”, afirma.
O executivo contemporâneo precisa, entretanto, navegar entre dois mundos analíticos.
“Um executivo, para poder conversar sobre finanças, precisa entender tanto as finanças corporativas tradicionais quanto as métricas da nova economia, porque são formas de avaliar se um investimento está caminhando na direção correta”, explica.
No fim, a pressão vem do próprio mercado. Investidores, conselhos e acionistas passaram a exigir maior rigor na alocação de capital e mais clareza sobre geração de valor. Para Securato, essa exigência tem uma resposta inevitável.
“No final das contas, o CEO precisa fazer tudo isso — liderar, cuidar da cultura, pensar em inovação — mas gerando rentabilidade para a companhia e para os acionistas. E como você mede geração de valor e resultado? Finanças”, conclui.
